国际部这边现在有6层办公楼，可以支持1000-1200名员工在这里上班。不过，现在国际部的员工数量不满，只有350多人。

主要原因就是海外业务并没有完全地发展起来，国内外的业务对接并不多。

接下来，还需要进一步在这个层面打通合作。

别说紫微星国际、紫微星数媒、奈飞、推特这些互联网公司了，就算是电影公司环球影业其实也可以完成业务上的对接。

比如电影镜头里出现了一瓶可口可乐，这就有了一定的广告效果。可是，如果可口可乐不给钱怎么办？这不相当于免费给可口可乐做广告吗？

其实完全可以用技术手段来解决。

拍的时候是可口可乐，后期的技术手段稍加调整，就可以变成百事可乐了。

后世国内的很多电视台传媒制作的影视剧、综艺节目，其实都会遇到类似的情况，比如真人秀嘉宾在节目里喝矿泉水，可是该矿泉水没有做广告，节目组不愿意宣传，就直接打上了马赛克。就很荒唐，不知道的，还以为这是在跟风日本小电影的风格。

周不器花了两个小时走了一大圈，感觉空空荡荡的。

最大的一个业务，就是跟唐斌辰对接的对日合作。

这也不算奇怪，紫微星美国那边遇到了一些问题，他们完全有能力自己解决。“外包”的意义是把一些低端的项目挪到紫微星国际这边来做，成本更低、效率更高。现在紫微星美国的业务还不算太多，工作内容不算太多，所以外包业务并不多。

日本就不一样了，唐斌辰推动紫微星日本跟国际部的合作，是因为他坐镇东京，很多项目真是有心无力。

这帮日本员工一个个是挺有礼貌，一天恨不得道歉一千遍。但工作是工作，得拿结果啊！拿不出结果，天天道歉有个屁用啊！

没办法，唐斌辰就只能重点倚仗国际部，这边的350多个员工里，有190人面向的是日本区的合作。

其实日本的it行业，很大一部分的产品都是依靠着外包生存。比如某个公司要做一个电影评分网站，项目经理就写一份产品需求和设计模板，这就够了。然后把需求和格式发给国内或者印度的外包公司，由他们来代工。

优点是简单，省钱，省时省力。

缺点是体验糟糕。

找外包公司干活，终究不如自己亲自干那么尽心尽责，很多时候都是只追求一个很勉强的结果，结果背后可能存在的种种问题，根本不在乎。

所以硅谷巨头一般很少外包，都是亲力亲为，比如微软会在国内开分公司，比较低端的业务由微软中国来完成，来回避外包所带来的隐患。

紫微星这边则不必担心太多。

从业务流程上看，是紫微星日本付钱给柳晴执掌的国际部，由他们来代理做一些项目，属于外包性质。

可实际上，这其实就是一家人，就是自己为自己干活。

所以紫微星国际部这边对这个业务的说法不叫“外包”，采用的是“国内外业务对接”的说法，把国内的优势推广到海外，把海外的优势吸收进国内，从而促进国内国外产业的共同成长。

到了第二天下午，张一明、贺阳、郭鹏飞、季子安、孟厚坤、梁儒波、黄俊才、韩乐水、俞永覆、聂才俊、王海洋、裴瑶、姜智勇等几位m6以上的高管就来到了魔都。

这件事很重要。

周不器要表达的可不仅仅是收购yy，又或者能不能做直播产业的事，而是一个企业发展在多业务运营层面战略性地“分”和“合”的选择。

公司规模最大之后，往往会出现许许多多的业务板块，一般都会面临类似的选择。

就跟传统的大家庭一样，到底是祖孙三代聚在一起过日子好，还是分家过好？

各有优缺点。

越是大公司，管理难度就越大，越是有大公司病，层级结构过多，会造成运作效率低下，甚至会造成许许多多的职场内斗。

如果解决不了，那就分开好了。

最典型的例子就是京东，上市之后，京东开始了多种业务的布局，每一块业务做起来了，都会拆分出去单独上市，京东健康、京东金融、京东物流等公司都悉数独立出去单独上市。

这就出现了缺点。

管理费用大幅度增加。

聚在一起过日子，要一个大管家就够了，分开过日子，每一家都需要一个大管家。就包括了财务、市场、技术、营销等组织体系。

领导班子越多，当然无效的管理支出就越多。

把所有业务都合在一起，就可以高效统一地把所有资源都整合在一起，拆东墙补西墙、左手倒右手，最大化地利用好集团资源，从而降低重复性的业务支出。

最典型的例子就是阿里了，不仅自家的业务不拆分，还从外面陆陆续续收购进来了很多别人家的业务，也并入阿里这个大家庭里。为了减少重复性的业务，还提出了极具创新性的中台化企业结构，来进一步地高效整合，合合合。

从资本市场的角度来看，合在一起过日子，会存在一个致命缺陷。

比如优酷。

因为流媒体行业是大风口，上市之后，市盈率可能达到100倍。就是一年净利润1亿美元，市值就可以达到100亿美元。

加入阿里后就不一样了。