田东睁大眼睛看着王安：“王经理，实际的情况就是这样的，跟你说的一模一样。人们一般认为‘人总是要犯错误的’，所以对于工作中的缺点、出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等等纵容人们的这种观念。一提到‘零缺陷’都摇头说不可能实现的。”

王安哈哈大笑：“跟你说一个故事。”

二战时期a国军方代表跟降落伞供应商的一次谈判时提出：“降落伞必须百分之百合格。”

降落伞供应商回应说：“没有什么产品能真正做到百分之百的，我们现在能把不合格品控制在千分之一以内，已经是极限了。”

军方代表说：“那好，以后我们每次验收时，就从一千件降落伞中任意抽出一件，请你这位厂长穿上跳一次。”从此降落伞供应商严格执行零缺陷管理，降落伞质量获得极大的提升。从数学和物理学的角度来说，零是不可能的，只能是无限趋于零。

田东微笑着点了点头：“你这个小故事很能说明问题，人们都有这种心态：事不关己，高高挂起。只要把自己的利益放进去，就会对缺陷肯定会说‘不行！’。”

王安接着说：“对啊！就比如说你出去吃饭会允许有苍蝇吗？你买任何东西的时候真的允许有残次品吗？你做手术的时候真的允许医生有1%的出错率，在你的身上随便划一刀？你打针的时候真的希望护士多扎你几针吗？你到医院看病真的希望客户给你开错药吗？菲利普.克劳斯比出了一本叫做《质量免费》的书，当时销量高达300万册，影响非常广泛。他的零缺陷管理核心思想被概括成‘一二三四’：一个核心，第一次就把事情做对；二个基本点，有用的、可信赖的；三个需要，客户的需要、员工的需要、供应商的需要；四个基本原则，质量就是符合要求、预防的系统产生质量、质量的工作准则是零缺陷、必须用质量代价来衡量质量表现。”

“那么，具体到我们公司，零缺陷管理应该怎么做呢？”田东继续问。

“我觉得可以做五个方面来进行概括：我们飞马公司不得向市场、消费者提供有缺陷的产品与服务，公司内部的所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术、零件、备件等；为了消灭公司内部失控的漏洞，每个环节和每个层级都必须建立管理规则，按规程实施管理，责任落实到位；系统中的每个部分都必须有对差误的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续，而且能够提前消除；以人的管理为各管理要素的中心，要保证产品、工作和企业经营的零缺陷，必须首先使每个员工不仅是被管理者而且都是管理者，需要通过激励机制与约束机制的完善，充分发挥人的主观能动性；市场是变化的，消费者的标准也是变化的，整个企业的管理系统均需根据市场要求和企业发展变化得到及时调整与完善，实现动态平衡，保证组织有最佳的适应性和最优的应变性。”

“王经理，你说的听起来都很好。可是，我却没有什么信心在目前这种情况下推行零缺陷管理。我觉得我们的时机还没有到。”田东坦白地说出了自己的担忧。

“说白了，你现在还是对我们的员工没有信心，对吗？质量管理专家把质量管理的发展进程分为三个阶段。第一个是物理层面的qc阶段，这个阶段主要的特点是围着产品而设计的大量技术活动，采用大量如检验、检查、稽核、评估等等控制手段；第二个事理层面的qa阶段，人们在许多时候发现出了问题或偏差，是由于工作上的不规范、相互之间的流程及标准不清楚造成的，于是设计出产品标准、流程、系统、标准作业程序等等保障体系来保证产品的质量；第三个人理层面的qm阶段，传统上物理和事理层面是在围着产品转，这是典型的物本管理。我们要回归到以人为本的管理，把每一件事的责任主体归位，我们每一个人其实就是责任的主体，每一个人都应该为他的工作负责。质量管理跟生产管理一样，把人的主观能动性激发出来，才能获得成功。”

“看来，管理方法万变不离其宗，管理理念殊途同归啊。”

“是的，零缺陷的本意强调的就是决心、心态，就是决不向错误妥协！这种不妥协的态度表现为：一是对任何细小的问题都决不放过，都要认真找原因彻底解决；二是以最积极、最认真、最谨慎的态度去预防问题的发生。预防问题的发生是质量管理的最高境界，其结果表现就是企业的产品符合顾客的要求也就是产品没有缺陷了，这完全是一个管理的结果。所以零缺陷可以认为是一个在工作中的行动准则，是对员工的管理要求。零缺陷管理还强调创建企业的质量文化，它围绕着符合要求、预防、第一次就把事情做对、不符合要求的代价这四个核心价值观，派生出了一系列的行为准则。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的质量文化产生了，具有这样质量文化的企业，就是一个可靠的组织，这是零缺陷管理所要达到的最终目标。正确地理解零缺陷的本意，才能产生正确的行为和结果，才能产生实施零缺陷管理的强大动力。”

田东听得很心动：“王安，你说得非常好！我们一起讨论一下如何开展一次零缺陷运动的方案？”