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第一百五十五节 库存控制点(1 / 2)

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听了张帆的这个问题,黛西一脸苦笑地说:“有人问过我库存管理和仓储管理的区别,我认为这二者之间是有本质上的区别的。仓储管理是对于存储在仓库内的货物,实现有效的收货、储存、发货的管理。库存管理和仓储管理在业务上有交集,但是在组织结构上没有从属关系,应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。

“库存管理是企业经营业务的一部分,主要的目的是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品,生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理,需要供应链上各个环节的协同配合。从它们的职责范围可以看出,库存管理比较偏重于物料计划、数据的统计和计算,是属于信息流范围的。仓储管理偏重于仓库环境的控制,货物的保管和移动,是属于实物流的概念。老板,刚才我跟戴比讨论来、讨论去,说的就是你提到的问题,库存管理要抓住的控制点实在太多了,到现在还没有明确的方案。”

“那么,你知道影响库存的主要控制点有哪些吗?我们可以通过‘枚举法’把它们全部列出来,然后从中找出我们认为比较关键的因素,再加以控制不就可以达到目的了吗?”张帆建议说。

“那好吧,我试试先将它们全部列出来。按照供应链运营参考(scor)模型,每家公司的需求、供应管理流程可以划分成四个层次。”

第一层叫做框架层,包括销售、售后管理两个流程;

第二层叫做计划层,包括产能计划、物料计划、生产计划、交货计划等等;

第三层是执行层,指的是生产的执行,采购的执行,仓储、运输、海关等物流的执行;

第四层叫做善后处理层,包括供应商原物料退货、客户产品退货、设计变更流程。

黛西继续说:“从上述的四个层面中,我们又可以找到十个关键流程、若干个控制点。这些关键流程、控制点看似相互独立的,实际上是相互制约、相互影响,要全面控制好这些关键流程、控制点,才能够有效地控制公司的库存。”

张帆认真地听着黛西的解说,他建议说:“黛西,其实我们不怕多,就怕没有抓住它们的特征,不知道应该采取什么样的行动来进行控制。你可以把这些关键流程、控制点都画在白板上,然后让我们一起想一想:分别采取什么措施才能让它们处于合理的受控状态?”

听张帆这么说,黛西站了起来拿起笔在白板上一边想一边写,最终她写了十条内容,分别是:销售流程、售后服务流程、生产产能计划流程、物料计划流程、生产计划流程、交货与发票流程、采购执行流程、生产执行流程、仓储物流流程、退货及设计变更流程。

三个人围在白板边上看着这些内容,张帆指了指黛西:“还是由你来解释吧。我们先理解一下在供应链运营参考模型里,你所写的这些关键流程、控制点指的是什么?目前存在什么问题?然后再一起想办法制定控制措施。”

黛西又拿起笔边写边说,在销售流程方面主要的控制点是销售订单、销售预测。大家都知道,销售订单和销售预测是物料需求计划的触发器。按照物料需求计划的逻辑,客户的销售订单或者销售预测输入系统之后就会转化成主生产计划,从而产生物料采购计划和生产计划。采购计划、生产计划一旦形成之后,库存就随之而来了。可是,我们的销售预测经常是不准确的,导致了我们的库存没有按照实际情况的变化而变化:有可能预测需求多了,而我们的实际使用量却少了,就会出现库存呆滞品;反之,预测少了而物料实际需求多了,有可能造成交货期的不及时。

我们公司有些大客户非常“任性”,他们经常会取消或者延后原有订单的交货期。这些客户非常强势,我们不得不接受他们的要求。可是已经按原定计划采购好的物料已经是我们的库存了,只有原物料的进入,却没有产品的流出,库存只能像便秘一样不断地增长。

张帆点了点头:“销售预测的准确性、销售订单的交付时间问题是两个控制点,我听明白了。请继续!”

黛西继续说:“售后服务流程方面,对于我们采取代理商的产品,它们只是把库存转移到代理商那里,有可能还没有被真正的消费者购买掉。在这种情况下,代理商的库存可能会影响到他们对我们的订货,从而影响到我们的生产、采购、库存,进一步波及我们供应商的生产与采购。这就是供应链管理上最可怕的牛鞭效应。”

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