why：它为什么是必要的？

what：它存在的目的是什么？

where：它应该在哪里完成？

when：它应该什么时候完成？

who：它应该由谁去完成？

how：怎么样做才是最好的方法？

“为什么要问这些问题？听起来好像很无聊啊！这个步骤能不能省略啊？” 朱迪有点不明白。

“当然不能省略了！这是‘工作方法’中非常关键的一个环节。每一位老员工对现行的工作方法都已经熟视无睹了，他们都觉得‘存在就是合理，合理就会存在’。通过对现行工作方法的细节分解，然后再对每一个工作细节问这六个问题，可以引发团队成员以焕然一新的目光去思考：到底这些工作细节的存在是不是合理的？还有没有更高效、更便捷的办法？从而激发大家的发散思维、创造性思维。”田东解释说。

“哦，原来是这样的！那提问问题的时候，是不是一定要按你说的顺序进行？”

“是的！当某个问题已经给非常满意答案的时候，千万不要满足于这个答案，而是要坚持把这六个问题问完，把每一个问题的答案都写在分解表上，只有这样你才能全面地掌握改善机会。”

“明白！那么第三个环节是什么？”

“第三个环节，开发新的工作方法。在这个时候，我们很熟悉的‘ecrs原则’就可以出场了。通过团队全体成员前两个环节的努力，团队已经对现行工作方法的每一个细节都掌握得非常清楚了，并且已经思考过每个细节的‘5w1h’了。在‘工作方法’的第三个环节里，开始思考用以下的方法来寻找改善的行动方案。”

第一，取消不必要的工作细节。刚才在问“它为什么是必要的？”和“它存在的目的是什么？”的时候，你会发现某些工作细节是没有存在意义的，也没有任何对工作有帮助的目的，它只会浪费人力、设备、材料，在这种情况下我们可以果断地取消这些没有必要的工作细节；

第二，适当地进行工作细节之间的合并。在问“它应该在哪里完成？”、“它应该什么时候完成？”、“它应该由谁去完成？”等问题的时候，我们会找到某些工作细节的合并机会：本来分开在两个地方做的东西可以合并在一起做；本来由不同作业员做的，可能会合并成由一名作业员做就可以了……

第三，重排工作细节以获得更好的作业顺序。在特殊情况下，不可能取消或者合并的工作细节，可以考虑把它们进行重新排列以获得更好的作业顺序。通过重新排列它们的工作顺序，看看是否可以省掉不必要的原材料移动、寻找、拿起、放下等等动作；

第四，简化所有必要的工作细节。团队成员可以群策群力地考虑，是否可以对通过上述三个步骤之后留下来的工作细节进行简化，比如说将材料、工具、仪器放到俱佳的位置方便作业员操作；充分运用作业员的双手，减少单手操作造成的浪费；使用自动供料机构、自动输送机构等等。

“通过上述这三环节，我们已经得出一份初步的‘工作方法’改善计划了。那么第四个环节又是什么呢？”

“第四个环节，应用新的方法。一份做得非常好的改善计划书，如果没有得到有效的执行，那它跟一沓白纸是一样的。要把改善计划付诸实施，关键是要得到你上级、平级、下属员工的大力支持，我觉得以下四个要点非常重要。”

第一，要取得上级领导的支持。把整个团队完成的改善计划完美地展现给上级领导，向他们说明为什么要这么做，这么做的好处是什么，需要哪些成本等等项目细节。如果没有得到高层管理人员的认可，很多改善计划都会胎死腹中；

第二，得到上级的支持之后，需要向执行层面的员工进行宣传和贯彻。同样地，也要让他们理解这一次变革给他们带来的是什么，只有获得执行层面人员的理解和支持，改善项目才能有效地推动下去。

第三，取得其他部门的支持。一个改善项目可能会牵涉到很多职能部门，比如说安全部门需要确认在新的工作流程中，员工是否容易受伤；质量部门需要确认新的工作方法能否让产品达到质量标准；财务部门需要确认新的方法在成本方面是否具有优势；生产部门需要确认整体产出、产量计划是否可行……得到他们专业的支持，会让项目的推进变得更加顺利。

第四，不要忘记表扬那些对于改善项目做出贡献的人，要对他们表示真诚的感谢。还可以适当地对某些作出重大贡献的员工给予物质的鼓励，认可他们的努力。

“听起来，‘工业内部培训’的‘工作方法’跟‘精益生产’里的一些工具有很多相似之处啊。”朱迪若有所思地说。

“是的！比如说‘工作细节分解’跟‘价值流程图’有异曲同工之处；‘持续改善’与第三个环节‘开发新的工作方法’比较类似；第四个环节的‘向上级主管报告方案’与‘提案改善体系’很相似；分析‘5w1h’的脑力风暴过程与‘品质圈’活动也差不多……所以说‘工业内部培训’是‘精益生产系统’的‘前半生’，处处可以看到两者类似的影子。”