“有道理！如果那些人只是满口答应，却没有什么实际行动，那么这个行动计划跟一张白纸是没有区别的。万一管理者认真地跟问题员工进行了沟通、制定了书面的行动计划、定期地跟他回顾行动计划的执行情况，但他却依然我行我素，没有任何改变，那怎么办？”

“在这种情况下，管理者已经做到仁至义尽了，是时候考虑给他处分了。管理者要明白，自己处分这一名员工不是为了发泄自己的怒气，也不是为了公开展示自己的权威，而是根据约定的协议进行的。在进行处分的时候，应该让人力资源部的代表加入进来，让问题员工明白这个处分是公司行为，而不是管理者的个人行为。”田东非常果断地说。

朱迪问道：“那么处分的时机是什么？难道要等到他玩忽职守、不服从领导管理、不愿意履行自身工作职责等等严重错误出现的时候，才处罚他吗？”

“不是的。如果他的行为已经干扰到了公司的正常业务开展、影响到了团队的工作进展，你发现这些苗头已经出现的时候，就应该非常严肃地在你的办公室里约谈这名员工，指出他这些行为所造成的事实，然后参照《员工手册》相关的规定进行处理。”

“在处理问题员工的时候，管理者选择在自己的办公室，这样做的目的是不是为了告诉他：这是一个非常严肃的、正式的谈话，而你是他的上级领导，你现在代表公司来处理？”

“你说得非常对！建设性的谈话、培训可以在下属工作的地方进行，其目的是为了营造出一种轻松、愉悦的气氛；但是处分则不一样，你要正面地、肯定地表明你的身分：你才是他的领导，你有权力对他进行处理。一般上来说，本着‘治病救人’的原则，基于他所造成的影响和公司相关规章制度的规定，处理的等级也是逐步上升的。比如说对于很小的问题，可以进行口头处分，然后严肃地指出如果再违反纪律，下一步可能受到的处分是什么、对他可能造成的影响是什么。这样做的目的是让他感觉到管理者已经一而再、再而三地给他机会，而不是一个闷棍把他打死。”田东解释说。

“在进行员工处分的时候，有什么技巧吗？”朱迪问道。

“管理者首先要把谈话内容的要点罗列出来，把相关的事实、数据收集、整理清楚；然后起草正式的书面处理决定，向人力资源部和你的上司沟通你的决定；当对员工公布处分结果的时候，一定要注意不能让问题员工操控谈话的内容，或者让他把责任转嫁给别的员工；在处理的时候你要清楚地让他知道，这不是在跟他商讨，而是通知他处理的结果。”

“有些管理者害怕给下属员工处分，总觉得是因为自己没有管理好才导致员工出问题的，或者感得自己的下属员工被处分了自己作为管理者很没面子，这样做会降低自己的威望。田东，对于这些观点你怎么看？”

“我觉得恰恰相反！如果对公司已经造成影响、对团队工作已经带来了困扰的员工，管理者不去进行及时处理，反而会降低他在团队当中的威望。在危机的时刻管理者承担了应有责任，快速地处理问题员工，反而会让大家感到这位管理者的魄力和效率。”

“如果这名问题员工收到了一而再、再而三的警告处分，却依然没有改善的表现，管理者在这个时候是不是就应该要下决心开除这名问题员工了？”朱迪问道。

“是的，经过了这么多的步骤和努力，却依然改变不了这名员工不能使用的事实，那么只好跟他说再见了。有句话说得非常好：解雇问题员工就是对留下来的员工的尊重！每次解雇下属员工的时候，管理者都会有一种莫名的难过，这是正常现象；但是不能让这种情感占据了自己的头脑，要跟人力资源部配合，快速地完成这个解雇流程。”

“一般上解雇流程会有哪些步骤？”

“我们要有意识地把这个解雇流程变得非常简短。通常会选择星期五的下午，或者平时工作日快要下班的时候。当约谈的问题员工一旦到达以后，不要绕太多的圈子，直奔主题告诉他开除的原因和决定，然后由人力资源部的代表全权跟他探讨赔偿金的问题、相关的手续。管理者在这个时候可以表达一下自己的遗憾、祝他在新工作中有好运，但是不要过于感情用事，牵涉太多私人的话题。在这个场合下，管理者要让问题员工明白：这是非常严肃的公司行为，现在已经是到了分道扬镳的时候了。然后指定专门的人员帮他打包个人物品，签署相关的文件，把他送出公司大门。”

“嗯，有道理！那么送走了这一名问题员工出大门之后，是不是这件事情就这样结束了？”

“不是的。管理者结束了这些手续以后，第一件事情就是召开整个团队成员会议，告诉大家这一名问题员工已经被开除了，并详细说明开除的原因是什么。这样做的目的：一方面，消除问题员工之前给团队带来的种种困扰，让大家有信心继续努力的工作；另一方面，让大家感觉到公平和正义，当问题员工出现的时候管理者会勇于站了出来解决这些问题。”