张帆问道：“那么根据你的经验，你认为什么样的库存水平才是大家都满意的结果呢？”

黛西回答说：“刚才根据我们的财务数据进行计算得知，只要我们的库存周转率每年达到11.67次以上，就能满足财务方面的需求了，我觉得这就是大家比较认可的库存水平。财务部门要求我们运营部门在财务上始终保证稳定与健康，保持有一定的现金流。从他们的角度来看，库存水平肯定是越少越好的；但是库存也是维持生产活动的必需品，缺少了原材料就不能生产出产品，缺少了产品就不能卖给客户。从原材料采购到产品交付的整个生产运营过程中，各个环节是环环相扣的，任何一个地方出现环节断裂，都会对整个供应链造成影响，我们不可能永远做到无缝对接。在这种情况下，适当的库存就自然而然地产生了，它作为一种润滑剂保障了各个环节之间的灵活运转。当然啦，我们要抱着‘持续改善’的态度去优化库存周转率，这时我们可以设定一个更高的目标，比如说：年库存周转率15次以上。”

“那么核心的问题又来了，我们怎么样才能提高我们的库存周转率？‘零库存’管理不是很容易就能达到这个目标吗？”张帆继续追问道。

“其实我并不反对‘零库存’的理念。在我的理解里，‘零库存’是一种境界、一种非常极端的目标，我们可以朝着这个目标迈进，获得我们想要的结果。但是我还是觉得，在现实条件还没有具备的情况下，如果过分追求‘零库存’，付出的代价将远远大于‘零库存’所带来的收益，这种做法得不偿失。我们可以参考‘零库存’管理的一些实践做法，来提高我们的库存周转率。比如说，要求供应商实行合理的配送方式，考虑到供应商的实际距离和物流的不确定性，我们可以适当地在原材料、半成品之间设立缓冲库存，然后由采购部门跟供应商协商采取‘多批次、小批量’的运送方式；由物料控制人员对这些配送的车辆统筹安排，提高送货次数、降低送货量、直接将货物发送到生产线上面……通过这种方式可以实现减少库存的目标。当然了，既然我们设立了缓冲库存，肯定没有达到‘零库存’的要求，但也比不加以控制的‘随意模式’要好得多。” 黛西回答说。

戴比一直在边上点头：“我觉得黛西姐说得很对！我们朝着‘零库存’的方向努力，但也因地制宜地设定缓冲库存，避免运输过程中的不确定性、原材料质量的不确定性对我们生产部门带来的影响。我听说现在还有一种叫做‘营业仓库’的做法，营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库，用户委托这种仓库存储货物，由他们代为保管物料并按照用户规定的时间、发送规定的数量到规定的地方，用户不必使用过多的储存空间，也减少了维护、保管的费用。我觉得这种模式也可以减轻我们仓库面临爆仓的压力。”

黛西继续说：“类似戴比所说的实践太多、太多了。研究‘零库存’的专家如过江之鲫，各种各样的理论也是五花八门的。我们可以学习他们的实践经验，因地制宜地找出适合我们公司自己的实践方式。”

听了两人的对话，张帆陷入了沉思。过了好一会儿，他才开口说：“我希望通过‘准时化供应’的方式，要求供应商在我需要的时候，送给我质量合格的、需要的原材料数量和品种。当然，我也意识到要达到这种效果还有很长的一段路要走。黛西你说得对，我们目前对供应商管理的水平还不能实现‘零库存’管理。即便如此，我们仍然要利用‘零库存’管理过程中的实践经验，想方设法地提高我们的库存周转率、降低库存水平，一步一步地达成‘零库存’的目标。”