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沈笑夫继续答题：

第三个误区是，以为用多品牌来替代原先的弱势品牌便可以让企业有一个新的开始，而不用去清理原来的历史包袱，这种想法未免过于天真。

所有的品牌都有其发展的历史沿革，回顾起来所有今天的强势品牌都是发端于一个弱小的开始，虽然它们一开始的目标客户和首款产品各不相同，但是鲜有因为简单换名而成功的。

相反，成功的品牌都是在持之以恒的改进后才有了今天。

再以韩国的现代汽车为例，当年现代汽车的品牌在北美市场曾经因为产品质量问题而名誉扫地。

但韩国人并没有打退堂鼓更没有换品牌，而是在产品质量上下大力气整改，以求彻底改变消费者对其品牌及产品的印象。

在连续多年在北美市场的消费者质量评比中名列前茅后，现代汽车的辛苦耕耘终于有了收获。

在北美市场整体疲软的2009年上半年，现代汽车一枝独秀，成为了唯一一家销售和市场份额都增加的外国汽车企业。

第四个误区是，认为多品牌是快速提高销售收益的捷径。

这个假设是认为多品牌战略可以在维持成本不变或略微提高的基础上，通过多品牌运作来覆盖更宽泛的市场从而获得更高的销售收入。

从理论上说，多个品牌固然可以比单一品牌覆盖更多的细分市场。

但是假如据此就认为，多品牌的单位运营成本一定比单一品牌的单位运营成本低，则是犯了简单化的错误。

这里往往容易被忽视的便是企业组织由于多品牌运作而导致的复杂度大幅提升的问题，以及由于这个问题而导致的企业运营成本的大幅提高风险。

尽管从理论上说，通过在供应链各环节的资源共享和服务共享，以及产品平台的共享等措施有可能提供潜在成本节约的空间。

但如果对复杂度的管理重视不够，或对多品牌战略对运营体系造成的挑战思想准备不足，那完全有可能是品牌越多企业的盈利能力越差。

而极端的例子便是通用汽车在北美的多品牌战略——其旗下品牌一度多达九个！

过多的品牌不仅没有帮助通用提高效率，反而成了制肘通用发展的锁链，无怪乎削减多余品牌成了通用破产重组计划中最早实施的节省成本关键举措之一。

【三、实施多品牌战略的四个关键成功要素】

综上所述，要成功实施多品牌战略，有一些条件是必须的。

首要条件是要有足以维持持续发展的规模。

根据科尔尼公司对北美市场公开信息的分析，每增加一个车型品牌将对企业产生每年约3亿美金(约20亿人民币)的额外经营成本。

假定支持一个伞形品牌需要至少二款车型即二个车型品牌，则每增加一个新的品牌必须要保证能创造至少60亿人民币的经营毛利才能保本。

假设产品的平均售价为10万元而平均经营毛利为30％，则意味着企业必须要维持至少每年20万辆以上的销量才足以支持一个品牌的发展。

第二要素是精准的市场定位。

多品牌在定位上的错位不仅会误导用户，也会造成内部运作的相互倾轧，结果是企业不但没有能做大市场，反而因为用户选购了同企业类似档次产品中相对更廉价的替代产品，而稀释了企业价值。

这里说的市场定位不仅仅是指企业的品牌宣传推广，更重要的是客户通过使用产品所获得的体验，包括产品本身的性能以及客户服务都要形成真正的差异化，以使消费者各得其所。

（关于这一点有一个最简单的测试问题：“在资源共亨的基础上，对不同品牌的产品是否应当采用完全一样的产品质量标准和服务标准?”)。