张慕进行详细说明：“全部的审批程序都由内部网络完成，业务审批会不必一定集中起来开，可以以网络会议的形式开，也可以由业务委员会成员授权其他人参与讨论召开。

总之只要实质上参与讨论就行，可以不在乎形式，具体由业务管理部负责时间安排以及召集。

这样的话，不论是谁，去什么地方出差，只要有网络，就可以参与审批讨论，极大的提高了审批效率，这就叫虚拟审批。

而实质审批，就是由在虚拟审批形成的结论的基础上，由各部门配合的执行到实处。

比如说，业务管理部负责资料的完整和合法性.，监督业务的执行并对业务后续的综合评估；公关部负责前期的宣传以及出现问题的后的协调解决；办公室负责后勤保障；财务部负责费用支出等等！

当然，所谓的实质审批，实际上不叫审批，而叫走程序，也就是把该盖的章都章了，该签的字都签了，关键是确保资料的真实有效性！”

童年不由得对张慕刮目相看：“老大，你怎么想到这样东西的？”

张慕不敢居功：“杨花已经在部分执行这样的管理方式，我认真分析了一下，摘了一些适合我们用的，再加上我们自己的特色，就成了这样一个方案。”

童年又想了想问道：“老大，那你觉得这个方案最大的特色是什么？”

张慕对这个已经烂熟于胸：“首先，我要的是公平，在杨木，任何一个业务员都可以在网上发起业务，所有的人的起点都是一样的，包括业务员或者业务部老总的费用等等条件和发起的基础都是公平的。

其次是透明，可以让所有人都知道什么样的产品，什么样的销售对象可以获得什么样的技术和业务支援，别人可以这样做，自己自然可以这样做。

而反过来，如果别人已经被明确拒绝的类似业务条件，其他人也不必要去想办法了。

当然最重要的是，所有的财务数据都将透明化，一个业务下来，可以赚多少钱，一清二楚，不必想象别人会拿得比你多，也不必担心上级领导会截流。

其三是廉洁，这样的审批流程，所有的一切都可以暴露在阳光下，什么都可以看得清清楚楚，公司内部的任何一个员工都可以查得到，上级行也可以查得到。

不过，每一个员工都必须签保密协议，确保公司内部决定不会外传，这个纪律，你一定要执行到位。”

童年特别拿了一张纸，把这些都纪录了下来。

张慕又补充道：“我将会特别强调一点，所以业务审批委员会的成员，不可以发起业务，其他需要公共讨论的东西，也一律由基层发起，确保公开透明。

任何人都可以做业务，包括各种老总，但是必须与业务员合作搞。

简单的说，要做裁判的，就不可以做运动员，要做运动员的，就不可以做裁判，决不允许既然当裁判，又当运动员，这既是公平，也是透明，也是廉洁！”

童年突然发现一件事：“老大，我发现这个体系中并没有你啊，你在这其中究竟负责什么样的角色？”

张慕自废武功：“我只有一个角色，管你。”

童年脸一红：“老大，你干嘛干玩笑？”

张慕却很认真：“童年你想多了，我完全没有开玩笑，而是十分认真。

我刚才强调，要进行扁平化管理，而按照我刚才的设计，从业务发起到审批完成，需要完成只有三个过程，即业务员—业务部负责人—审批委员会。

而业务部负责人原则不会卡业务员，所以这个审批过程在实质上将只有两个过程，也就是两级管理。

对营销业务是两级管理，其余象办公室，公共关系部，财务部......统统都采用这个模式进行两级管理。

而我的第三级设在你之上，你作为业务审批委员会的主管，将审批结果报给我，我拥有两种权限，一种是对你们同意的方案，拥有一票否决权，特别强调是一票否决而不是一票同意权。

二是对你们不同意，但是有超过半数同意的业务，可以选择复活，让业务发起机构修改条件后重新上会讨论，但是如果二次上会不同意，我不会再干涉。

总之一句话，你只对我负责，我也只管你，其他的人，全部由你去管。

还有，我也不直接办理业务的发起，我如果需要办理业务，也会交由下面的业务员操作，具体的奖金收入，我会与他分成。

同时，我的业务，我在业务考核上的收入，我营销所化费的费用，也与普通的业务员没有任何区别，一句话，一视同仁，一样公平”

童年目瞪口呆：“老大，你这样搞法，会不会太夸张了？”

张慕微笑着：“这样的模式，杨木下属的公司以前没搞过，许多国企都没搞过，但是我想尝试一下这种最接地气的营销和管理方式。

全员营销，全员垂直管理，一切以效益为核心，一切以效益为准绳，而且完全透明，完全集体讨论决定，完全接受监督。