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第十七节 业绩改善会议(1 / 2)

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2016年2月26日,星期五。

上午10:00,冯建国准时出现在张帆的办公室。

张帆发现冯建国非常的紧张,眼神里充满了忐忑。“ 冯主管,把你请到我办公室来,是想跟你谈一下你部门近期的业绩问题。 针对你们做得不足的地方,我要提出改善意见,你要制定改善计划并严格执行。我提醒你一下,我们所谈的内容是一个非常严肃的话题。会议的记录我稍后将会以邮件的形式发给你,并抄送给人力资源部和总经理,你明白我的意思了吗?”

冯建国机械地点了点头,大大咧咧的说:“老板,你怎么说都行,我听你的!”

冯建国可能并不知道,张帆现在给他开的这个会叫做业绩改善会议, 是一种自上而下的沟通,它的威力非常强大。按照公司流程,针对工作业绩长期不能达标的员工,上级领导将通过这个会议给予下属必要的指导和培训,帮助他达成规定的业绩,会议的结果是一份业绩改善行动计划,并形成书面的会议记录。这个会议记录会发送人力资源部和上级做好备案,如果被约谈人能够在规定时间内达成改善,那么对他今后的工作不会产生什么影响;但是,如果没有达成预期的改善目标,部门经理很有可能拿着这个会议记录要求人力资源部介入处理,而最严厉的结果就是解除这名员工的劳动合同。执行这种目标管理的外企,让各个层级的管理人员倍感压力;但是另一方面,这也是工作动力的来源:如果有人业绩非常好超过预期目标,晋升、加薪、奖金会毫不含糊地到来,他也成为了公司的明星。可以说,这是一种强者的游戏,适者生存、不适者淘汰。

“首先,我给你回顾一下你部门在这三个月以来的业绩情况, 计划产量完成率目标为99%,你近几个月的平均水平为92%,相差7% ,这个数据你有疑问吗?”

“这个……我们在产量方面定的目标过高, 而且我们存在很多困难……”

“我没有必要跟你谈这些,工作目标是在年初制定的,是你和上司一致同意的结果。我只是在问:我提到的这两个数据对不对?”

“对的,但是……”

张帆打断了冯建国的话,继续说道:“你打算怎么改进这个产量指标?”

“我要给员工开会打打气,要求他们继续努力!” 冯建国很坚定地说。

“我不要求你喊口号,我要求你写实际的行动!” 张帆再次发现自己与冯建国不在一个频率上。

“你知道的,士气对于生产团队来说,非常的重要。所以我要鼓励他们一下。” 冯建国继续坚持说。

“你说的士气是一方面,我同意。但是,不是全部因素。我要求你做出一个可控的计划来达成你们部门的业绩改善。”

“请问老板,什么是可控的计划?”

“可控的计划是按pdca的原则进行编排,并落实到具体的人员和具体的完成日期。”

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