2016年2月26日，星期五。

上午10:00，冯建国准时出现在张帆的办公室。

张帆发现冯建国非常的紧张，眼神里充满了忐忑。“ 冯主管，把你请到我办公室来，是想跟你谈一下你部门近期的业绩问题。 针对你们做得不足的地方，我要提出改善意见，你要制定改善计划并严格执行。我提醒你一下，我们所谈的内容是一个非常严肃的话题。会议的记录我稍后将会以邮件的形式发给你，并抄送给人力资源部和总经理，你明白我的意思了吗？”

冯建国机械地点了点头，大大咧咧的说：“老板，你怎么说都行，我听你的！”

冯建国可能并不知道,张帆现在给他开的这个会叫做业绩改善会议, 是一种自上而下的沟通,它的威力非常强大。按照公司流程，针对工作业绩长期不能达标的员工，上级领导将通过这个会议给予下属必要的指导和培训，帮助他达成规定的业绩，会议的结果是一份业绩改善行动计划，并形成书面的会议记录。这个会议记录会发送人力资源部和上级做好备案，如果被约谈人能够在规定时间内达成改善，那么对他今后的工作不会产生什么影响；但是，如果没有达成预期的改善目标，部门经理很有可能拿着这个会议记录要求人力资源部介入处理，而最严厉的结果就是解除这名员工的劳动合同。执行这种目标管理的外企，让各个层级的管理人员倍感压力；但是另一方面，这也是工作动力的来源：如果有人业绩非常好超过预期目标，晋升、加薪、奖金会毫不含糊地到来，他也成为了公司的明星。可以说，这是一种强者的游戏，适者生存、不适者淘汰。

“首先，我给你回顾一下你部门在这三个月以来的业绩情况, 计划产量完成率目标为99%,你近几个月的平均水平为92%,相差7% ,这个数据你有疑问吗?”

“这个……我们在产量方面定的目标过高, 而且我们存在很多困难……”

“我没有必要跟你谈这些,工作目标是在年初制定的，是你和上司一致同意的结果。我只是在问：我提到的这两个数据对不对？”

“对的，但是……”

张帆打断了冯建国的话，继续说道：“你打算怎么改进这个产量指标？”

“我要给员工开会打打气，要求他们继续努力！” 冯建国很坚定地说。

“我不要求你喊口号，我要求你写实际的行动！” 张帆再次发现自己与冯建国不在一个频率上。

“你知道的，士气对于生产团队来说，非常的重要。所以我要鼓励他们一下。” 冯建国继续坚持说。

“你说的士气是一方面，我同意。但是，不是全部因素。我要求你做出一个可控的计划来达成你们部门的业绩改善。”

“请问老板，什么是可控的计划？”

“可控的计划是按pdca的原则进行编排,并落实到具体的人员和具体的完成日期。”