邓嘉林说：“嗯嗯！确实如此！”

林双喜兴致正浓，口若悬河：

“汽车修理企业的卖点是什么？

这个问题是问给所有的管理者的，一个企业如果不能很好地回答出自己的卖点、产品是什么，将是一个很大的失败。沈笑夫，你这个高材生来答一答？”

沈笑夫笑着回答：“汽车修理企业的卖点是什么？是服务？是维修的汽车？是技术的转移？是配件的销售？是技术支持？是修理工的劳动？是等等等等。”

林双喜道：

“其实都有道理，但是又总觉得有些牵强。

因为，实际上我们搞的是一种无形的附加劳动，是修理工的技术转化成了商品，所以我认为修理厂的主要卖点、产品应该是修理工。

因此，如何选择好的原材料（选人），如何进行有效、深入的再加工，使其成为合格品（培训、训练），如何对产品进行符合实际需要的包装（推出自己企业的标杆），如何减少产品自动流失的可能，如何减少不合格产品的可能（留人与去人），如何使产品在自己所能支配的情况下升值（合理使用），这是几个关键环节。”

邓嘉林说：

“其实，一个核心问题是：如何对待企业员工，是企业内部对员工进行管理的一个重要方面，它的好坏不仅可以影响到员工的利益，也可以影响企业的利益。

它就像一根绳子把员工和企业紧紧地绑在了一起；同时，它更像一个相互支撑的人字架，如果其中一方坍塌了，那么另一方也不可能挺立。

因此可以认为：没有满意的员工，就没有满意的客户。”

林双喜接过话茬：

“在社会制度和经济体制不断发生变化的今天，如何对待员工已成为摆在企业经营者和管理者面前的一个重要问题。

这个问题处理得好与坏，直接影响到企业的生存和发展。

就汽车维修企业来讲，这点显得尤为重要，它属于第三产业，而且是技术密集型产业，其对员工的技术要求较高，因此也加大了对员工管理的难度。”

邓嘉林点头道：

“是啊，最难得的其实就是对员工的使用和管理了。

一方面，企业因得不到有较高技术的人才而苦恼，终日四处高薪挖人，甚至于动用知名的猎头公司；

另一方面也因对有技术的员工难以管理而伤感。”

林双喜说：

“特别是在如何使用技术员工及防止他们流失的问题上，众多经营者和管理者更是有‘同病相怜’之感。

从他们的口中，听到了许许多多有关员工‘不是’的话，有的甚至把员工说得‘一无是处’。

他们可以找到一百条员工做得不对的理由，但却很少提及自己是如何对待员工的；很少提及是怎么样用诚信来对待他们的。

我认识一位朋友，他经营着一家规模较大的汽车修理厂。

企业的硬件设施堪称一流，但不知何故，企业的员工却像‘走马灯’似地举行着‘接力比赛’，一拨接着一拨。

这些似‘流星闪烁’一般的员工中，虽有一些‘庸才’，但真正的“高手”也并不少。难道他们个个都不符合企业管理者的用人标准？

为了探明其中真相，我找到了刚刚离开这家维修企业的员工——小武，从他口中了解到了一些人员流动的原因。

凭心而论，小武是一名很不错的汽车修理工。

不但技术高、悟性好，人品也很好，而且小伙子长得也精干，干起活来非常利落，人们都喜欢他。

参加维修工技能比赛，曾拿到过全市第三名的成绩。

当我问他为何要“跳槽”时，他动情地说：

“其实我并不怕受苦受累，但我们又是为了谁呢？

客户要车要得急，晚上经常加班加点到夜里一、两点钟，可每当收工后，肚子饿得咕咕直叫，这时不用说老板，就连业务员也找不见，嘴里嚼着方便面，心里却是酸酸的。

我们也是人呀！机器还定期保养呢，可我们如此卖力又有谁知道呢？

没人关心生活倒也罢了，更令人伤心的是：自己外地的父母来探望小武的时候，居然要花钱租用自己厂里的宿舍，而老板在知道的情况下，连一句起码的客气话都没有，更不要说免住宿费了。

每次老板在说起加班的事情时，总是说：‘你们还挣到了工时奖金呢！’。像这样的老板怎能不让人‘弃暗投明’呢？”

邓嘉林道：

“有道理！士为知己者死！

我想起了一件我亲身经历的事。